Novasinergia 2024, 7(2), 164-182. https://doi.org/10.37135/ns.01.14.10 http://novasinergia.unach.edu.ec
Artículo de Investigación
Estrategias de mejora del desempeño del cronograma en proyectos de
construcción
Strategies for improving schedule performance on construction projects
Hugo Anselmo Ccama Condori
1
, Luz Vanessa Panca Humpiri
1
1
Departamento de Arquitectura, Instituto de investigación en Arquitectura y Construcciones, Universidad Nacional del Altiplano,
Perú, 21001;
vaneph01@gmail.com
*Correspondencia: hccama@unap.edu.pe
Citación: Ccama, H. & Panca,
L., (2024). Estrategias de
mejora del desempeño del
cronograma en proyectos de
construcción. Novasinergia.
7(2). 164-182.
https://doi.org/10.37135/ns.01.
14.10
Recibido: 10 noviembre 2023
Aceptado: 27 enero 2024
Publicado: 03 julio 2024
Novasinergia
ISSN: 2631-2654
Resumen: La ejecución de proyectos de construcción, a menudo presenta obstáculos
y desviaciones, lo que genera incumplimientos. La necesidad de mejorar la gestión
del desempeño del cronograma es crucial para el cumplimiento de las metas del
proyecto. Este trabajo tuvo como objetivo identificar los factores clave del desempeño
del cronograma en proyectos de construcción con el propósito de plantear estrategias
de mejora. Se elaboró un cuestionario de escala con 54 factores seleccionados a partir
de la literatura, el cual fue aplicado a profesionales que se desenvuelven en proyectos
de construcción en el Perú. Posteriormente se aplicó el estadístico de análisis factorial
a las respuestas de los encuestados en 2 conjuntos de datos: factores de éxito y fracaso.
El análisis agrupó por separado en 6 factores comunes de éxito y 7 factores comunes
de fracaso. Para identificar los factores clave se llevó a cabo una segunda encuesta en
base a los factores comunes y se clasificó utilizando el Índice de Importancia Relativa.
Los resultados revelaron cómo los 3 primeros factores de éxito clasificados a:
compromiso de los involucrados del proyecto, competencia del gerente de proyecto
y competencia del propietario. Los factores de fracaso encontrados fueron: conflicto
entre los involucrados del proyecto, falta de conocimiento del gerente del proyecto y
la incompetencia del propietario. Se plantearon estrategias de mejora, que pueden ser
empleados por los involucrados, principalmente por los gerentes, pues en estos
profesionales recae la toma de decisiones, por ello, es necesario invertir tiempo y
experiencia para resolver los problemas del desempeño del cronograma.
Palabras clave:
Control del cronograma, Desempeño del cronograma, Estrategias de
mejora, Perú, Proyectos de construcción.
Copyright: 2024 derechos
otorgados por los autores a
Novasinergia.
Este es un artículo de acceso abierto
distribuido bajo los términos y
condiciones de una licencia de
Creative Commons Attribution
(CC BY NC).
(http://creativecommons.org/licens
es/by/4.0/).
Abstract: The execution of construction projects often presents obstacles and deviations,
which generate non-compliance. The need to improve schedule performance management is
crucial to meeting project goals. This work aimed to identify the key factors of schedule
performance in construction projects with the purpose of proposing improvement strategies.
A scale questionnaire was developed with 54 factors selected from the literature, which was
applied to professionals who work in construction projects in Peru. Subsequently, the factor
analysis statistic was applied to the responses of the participants in 2 sets of data: success and
failure factors. The analysis grouped separately into 6 common success factors and 7 common
failure factors. To identify the key factors, a second survey was carried out based on the
common factors and classified using the Relative Importance Index. The results revealed how
the top 3 success factors classified as: commitment of those involved in the project, competence
of the project manager and competence of the owner. The failure factors found were: conflict
between those involved in the project, lack of knowledge of the project manager and the
incompetence of the owner. Improvement strategies were proposed, which can be used by those
involved, mainly by managers, since decision-making falls on these professionals, therefore, it
is necessary to invest time and experience to resolve schedule performance problems.
Keywords
:
Schedule control, Schedule performance, Improvement
strategies, Peru,
Construction projects.
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1. Introducción
El entorno altamente cambiante que deben enfrentar los proyectos de construcción
genera la necesidad de gestionar eficientemente los procesos de ejecución, y para dicho
propósito deben desarrollar planes que garanticen el éxito del proyecto (Acuña & Gordillo,
2018). En ese sentido, una de las tareas fundamentales que tiene un proyecto, es gestionar
el cronograma en base a la programación establecida en el plan, para un correcto desarrollo
de la construcción de manera científica y racional (Oliveros & Rincón, 2011). Sin embargo,
el sector construcción, en el desarrollo del proceso de ejecución, se ve afectado por diversos
problemas de orden interno y externo, que afectan el desempeño del cronograma.
Los proyectos del sector construcción por su naturaleza son complejos y están sujetos a
exigentes restricciones de costo, tiempo y calidad (Kannimuthu et al., 2019). En ese contexto,
gestionar los procesos de ejecución de un proyecto, es en cierta medida un ejercicio de
control de los costos, tiempo y calidad; cada uno, por sí mismo, es un trabajo que está bajo
la responsabilidad del gerente (Iyer & Jha, 2006). En ese sentido, la actividad gerencial juega
un papel fundamental en el proceso, que consiste en la prestación de los servicios
profesionales a un propietario que tiene planificado ejecutar un proyecto de construcción,
logrando alta calidad con un mínimo costo y cumpliendo el cronograma establecido (Keoki
et al., 2008). Con la finalidad de garantizar una buena gestión del proyecto, el gerente debe
aplicar sus conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas a las diferentes actividades
planeadas, para cumplir con las exigencias en términos de plazos del proyecto (PMBOK,
2017).
Los gerentes de proyectos en el sector construcción, pueden compararse con el centro de
una rueda, desde donde alrededor giran todas las actividades gerenciales; son el foco para
los propietarios, contratistas, consultores, subcontratistas, proveedores de materiales,
personal técnico y otros involucrados, que esperan ser administrados de manera efectiva
(Sidney, 2018). El desarrollo de ejecución de la construcción, rara vez es fácil, a menudo se
presentan obstáculos y desviaciones, y la necesidad de tomar decisiones rápidamente, es
crucial, esta tarea recae en el gerente de proyectos; por ello, debe poseer conocimientos
técnicos, legales, financieros, trabajo en equipo, liderazgo y otros, todos estos esfuerzos y
desafíos permitirán tomar decisiones adecuadas para la finalización oportuna del proyecto
de construcción y finalmente entregar a un propietario expectante (Sorto, 2017). Por lo tanto,
se resalta el papel fundamental que cumple el gerente en el desarrollo del proyecto; una
gestión adecuada, permitirá un buen desempeño del cronograma. Sin embargo, los
problemas a menudo están siempre presentes en el desarrollo de la ejecución, lo que
conlleva al fracaso del proyecto.
La disponibilidad de gerentes experimentados, los problemas administrativos, los
problemas financieros y la falta de apoyo de la alta dirección, son algunos factores de fracaso
en proyectos de construcción (Gunduz & Mohammed, 2020). Nguyen & Chileshe (2015)
señalaron que la falta de conocimiento y la falta de capacidad del gerente para gestionar
llevan al fracaso del proyecto, debido a principios básicos e inapropiados. Así mismo,
Kerzner (2017) indicó que la gestión inadecuada del gerente, es la principal causa de fracaso
del proyecto, lo que hace que sea imposible gestionar de manera adecuada el cronograma
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en forma diaria, además, menciona que la planificación del cronograma y la comunicación
entre las distintas áreas, a menudo están desconectadas, lo que afecta gravemente el
desempeño del cronograma. Por otro lado, Mayorga et al. (2008) mencionaron que los
problemas del desempeño del cronograma están relacionados con el desconocimiento de la
estructura organizacional, carencia de metodologías de comunicación, sesgado
conocimiento sobre la importancia de la coordinación, escaso compromiso preventivo,
dificultades en la documentación, ausencia de liderazgo y la calidad, en este último caso
señala que cualquier variación en la calidad afectará el cronograma y viceversa.
La gestión del cronograma cumple un rol fundamental que no puede ser ignorado, debido
a la gran inversión financiera que se realiza en el proyecto. El gerenciamiento efectivo, es un
aspecto que las empresas constructoras deben considerar como parte de la gestión, bajo la
nueva situación de los avances y desarrollos de la industria. Según un estudio realizado por
la Junta de Desarrollo de la Industria de la Construcción (CIDB), la inversión en
construcción en todo el mundo es aproximadamente el 10% de la economía global, el 70%
de esta inversión se encuentra en Europa, EE.UU. y Japón y el 30% en los países restantes
del mundo. Teniendo en consideración el tamaño de la inversión, muchos profesionales del
sector han tomado la iniciativa de plantear propuestas para mejorar el desempeño de los
proyectos (Nyangwara & Datche, 2015). La industria de la construcción en el Perú,
representa casi el 6% del PIB, está emergiendo como un sector clave de la economía y creció
más del 7% en el año 2022. Los proyectos viales, saneamiento, represas, colegios, hospitales,
edificios de viviendas constituyen la parte fundamental del sector; una de las dificultades
que presentan estos proyectos son los incumplimientos, lo que implica un bajo nivel de
desempeño. Los incumplimientos del cronograma son un fenómeno común y recurrente
independientemente del tipo de proyecto, la ubicación o el método de entrega (Córdova y
Alberto, 2018). Por ello, es necesario plantear acciones estratégicas que permitan mejorar
esta situación adversa.
Diversos autores realizaron trabajos sobre la gestión de proyectos de manera general, entre
ellos podemos citar a: Gunduz & Yahya (2018); Williams (2016) y Garbharran et al. (2013).
Sin embargo, pocos han abordado la gestión del cronograma como un tema específico. En
tal sentido, el presente trabajo buscó cubrir este vacío, siendo el objetivo de investigación
identificar los factores clave del desempeño del cronograma con el propósito de plantear
estrategias de mejora en proyectos de construcción. Los aportes del estudio permitirán a los
gerentes e involucrados de los proyectos, contar con las herramientas e instrumentos
necesarios en la toma de decisiones para un gerenciamiento efectivo; pues al intervenir y
plantear propuestas de solución en función a los factores encontrados, se busca un efecto
positivo, de tal forma se pueda mejorar el desempeño del cronograma. Kermanshachi et al.
(2023) mencionaron que las estrategias de gestión efectiva para manejar las complejidades
del proyecto, mejoran el desempeño del mismo. Por lo tanto, este estudio ayudara a
gestionar el cronograma para reducir los incumplimientos asociados al cronograma.
2. Metodología
Con la finalidad de lograr el objetivo trazado, el presente estudio utilizó el enfoque
mixto, en una primera parte analizó datos cualitativos relacionados a los factores de
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desempeño del cronograma a partir de la revisión de la literatura, y en una segunda parte
utilizó datos numéricos para aplicar los estadísticos para el análisis. De manera general se
siguió un proceso que consta de varios pasos, como se puede observar en la Tabla 5.
Figura 1: Proceso general de desarrollo del estudio
En base a la literatura revisada, se elaboró una lista inicial de factores que impactan en el
desempeño del cronograma. La procedencia de estos factores fue de contextos de países
desarrollados, por tal razón, se decidió realizar una retroalimentación a través de una
encuesta piloto sobre los factores seleccionados a profesionales del sector construcción en el
Perú. Los resultados de la encuesta piloto permitieron seleccionar 54 factores.
Posteriormente se elaboró un cuestionario de escala ordinal de 5 puntos. Se buscaron
respuestas de valoración en los profesionales del rubro construcción sobre los efectos de los
factores seleccionados con el desempeño del cronograma. Para las respuestas se utilizó una
escala ordinal, que presenta la siguiente codificación: "1" se refiere a "retraso adverso", "2" a
"retraso significativo", "3" a "retraso marginal", "4" a “Sin efecto” y “5” a “ayuda a acelerar
el avance".
Para la selección de los profesionales se decidió optar por el criterio de expertos (muestreo
no probabilístico), con dicho propósito se identificó a profesionales de empresas
constructoras reconocidas, los mismos que están registradas en el portal del Organismo
Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE). A partir de esta identificación se decidió
levantar información a 250 profesionales de empresas de tamaño medio y alto que se
dedican a la ejecución de proyectos de edificaciones, saneamiento y caminos. Los
informantes fueron los gerentes y personal clave a quienes se les aplicó las encuestas. La
limitante que se presentó está relacionado al número de respuestas que se recibió, no todos
respondieron, lo que pudo influir en los resultados.
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2.1. Identificación de los factores generales
Para la identificación de los factores generales se clasificó las valoraciones de las
respuestas de los encuestados; este estudio utilizó la estadística descriptiva y asumió los
siguientes criterios para el análisis: si el valor calculado de la media de las respuestas dadas
por los profesionales encuestados es ≥ 4.5, entonces se denomina “factor de éxito”; si la
media de las respuestas es ≤ 3.5, entonces se denomina "factor de fracaso"; así mismo, un
factor con valoración media entre 3.5 y 4.5 se considera como neutral.
2.2. Identificación de los factores comunes
Para la identificación de los factores comunes se utilizó el análisis estadístico, el cual
se realizó en 2 conjuntos de datos (factores de éxito y factores de fracaso). Los datos
recopilados fueron sometidos a análisis factorial para reducir en un pequeño número de
factores. Los factores extraídos inicialmente fueron todos ortogonales entre sí, y no eran
idóneos para su análisis e interpretación. Se decidió utilizar el método estadístico de
rotación Varimax para minimizar las cargas altas del análisis (valores ≥ 1 como sugiere el
criterio de factores de Kaiser). Las cargas factoriales < 0,4 se eliminaron y los valores de carga
≥ 0,4, se consideraron para el análisis.
2.3. Identificación de los factores clave
La identificación de los factores clave del desempeño del cronograma, se realizó a
partir de la aplicación de un segundo cuestionario de escala ordinal, los profesionales
encuestados fueron los constructores de empresas medianas y grandes del Perú. Se
recibieron un total de 38 respuestas, de 150 enviadas por correo electrónico. La metodología
adoptada para la clasificación fue a partir de los autores (Kometa et al., 2017; Sanyal, 2018)
quienes utilizaron el modelo matemático denominado Índice de Importancia Relativa (RII)
para clasificar en base a un conjunto de factores. Para la encuesta se planteó una escala
ordinal con las siguientes opciones de respuestas: "no importante" corresponde a "1", "poco
importante" a "2", "algo importante" a "3", “importante" a "4”, “muy importante" a “5”. El
modelo se desarrolla en base a la siguiente formula.
Indice de Importancia Relativa (RII)=(W)/(A*N) x 100 (%) (1)
Dónde “W” es la ponderación constante como respuesta de los encuestados (1 para no
importante, hasta 5 muy importante), “A” es el más alto peso (5) y “N” son los profesionales
encuestados en su totalidad. Los valores calculados de (RII) se encuentran dentro del rango
de 0 a 100%, cuanto mayor es (RII), más importante es el factor, cuanto menor es (RII) es
menos importante el factor en el desempeño del cronograma.
3. Resultados
3.1. Características de los encuestados
Se entregaron 250 cuestionarios a profesionales del sector construcción en el Perú,
que incluye a empresas de tamaño medio y alto. Se recibió 68 respuestas completas, lo que
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representa una tasa del 27.2%. Las respuestas fueron analizadas en el software IBM SPSS
Statistics 25. Las características de los profesionales encuestados en el estudio se pueden
observar en la Tabla 1.
Tabla 1: Resumen del perfil de los encuestados
Características Participantes Frecuencia
(N=68)
Porcentaje (%)
Experiencia (años) < 10 12 17.64
De 10 - 20 27 39.71
De 20 - 30 21 30.88
> 30 8 11.77
Tamaño del contrato
(millones)
< 1 11 16.17
De 1 - 2 13 19.11
De 2 - 5 19 27.94
De 5 -10 15 22.06
> 11 10 14.71
Tipo de proyecto Edificaciones en general 28 41.17
Carreteras 12 17.64
Saneamiento 14 20.58
Otros 14 20.58
3.2. Identificación de los factores generales
De acuerdo a los cálculos realizados se encontró 28 factores como “factores de éxito”
(µ ≥ 4.5) y 21 factores como “factores de fracaso” (µ ≤ 3.5), y 5 factores como neutrales (4.5 <
µ < 3.5), se decidió eliminar este último del análisis. Los factores generales identificados se
observan en la Tabla 2.
Tabla 2: Factores generales de éxito y fracaso
Nº Factores de éxito µ Factores de fracaso µ
1
Calidad de liderazgo del gerente
4.953
Tendencia a pasar la culpa a otros
1.549
2
Capacidad de coordinación del gerente con
el propietario y contratista
4.921
Conflictos entre el gerente y los
involucrados del proyecto
1.652
3
Autoridad para tomar decisiones diarias del
gerente de proyecto
4.906
Conflictos entre el gerente de proyectos y
la alta dirección
2.373
4
Actualización periódica del presupuesto del
gerente
4.873
Fecha de finalización especificada pero no
planificada por el propietario
2.915
5
La capacidad técnica del gerente
4.834
Mala gestión de recursos humanos
3.051
6
Reuniones de control de la construcción
4.792
Conflictos entre los miembros del equipo
3.250
7
Disponibilidad de recursos, maquinaria,
material, etc. según lo planeado
4.649
Desconocimiento de herramientas y
técnicas de planificación del gerente
1.206
8
Capacidad del gerente para delegar
autoridad a varios miembros de su equipo
4.643
Falta de una decisión oportuna por parte
del gerente de proyectos
1.827
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9
Capacitar a los recursos humanos en la
habilidad exigida por el proyecto
4.612
Falta de comprensión de los
procedimientos operativos del gerente
2.973
10
Monitoreo y retroalimentación efectivo por
parte del gerente
4.583
Entorno político y económico hostil
2.387
11
Desarrollar y mantener una comunicación
efectiva en el equipo
4.564
Entorno social hostil
2.466
12
Comprensión de las dificultades operativas
por parte del propietario
4.946
Formulación inadecuada del proyecto al
inicio
1.286
13
Selección del gerente de proyectos con
historial probado en una etapa temprana
4.870
Interés del representante del propietario en
no completar el proyecto
1.892
14
La alta dirección respalda los planes e
identifica las actividades críticas
4.761
Falta de coincidencia en las decisiones del
propietario y el contratista
2.340
15
El apoyo de la alta dirección al gerente y al
equipo en el sitio
4.603
Falta de decisión oportuna por parte de la
alta dirección
1.270
16
Desarrollar y mantener una línea de
comunicación efectiva en el equipo
4.584
Actitud negativa del gerente y los
involucrados
2.458
17
Monitoreo y retroalimentación efectivo por
parte de los miembros del equipo
4.801
La magnitud del proyecto y el valor son
grandes
3.004
18
Actitud positiva del gerente y de los
involucrados del proyecto
4.691
Dejar en suspenso las decisiones clave
3.126
19
Capacidad de coordinación del gerente de
proyecto con la alta dirección
4.648
Condiciones climáticas adversas en el sitio
1.505
20
Comprensión de las responsabilidades de los
involucrados del proyecto
4.513
Competencia agresiva en la etapa de
licitación
2.316
21
Entorno político y económico favorable
4.984
Singularidad de las actividades que
requieren un alto conocimiento técnico
22.451
22
Entorno social favorable
4.833
23
Condiciones climáticas favorables en el sitio
4.762
24
Seguimiento y retroalimentación por parte
del propietario
4.502
25
Compromiso de todas las partes con el
proyecto
4.869
26
Delegación de autoridad al gerente del
proyecto por parte de la alta dirección
4.571
27
Decisión oportuna por parte del propietario
4.795
28
Capacitar a los recursos humanos en la
habilidad exigida por el proyecto
4.583
3.3. Identificación de los factores comunes
3.3.1. Factores de éxito.
Para el conjunto de factores de éxito, son 6 los factores comunes que explican el
desempeño del cronograma de acuerdo con el análisis factorial, que colectivamente
representa una varianza de 80,89%. Se evidenció valores calculados para los factores
mayores a 0.3, lo que significa la confiabilidad del modelo factorial. Los valores calculados
estadísticamente se pueden observar en la Tabla 3. Se asignaron nombres a los factores
comunes extraídos, y se analizan en los siguientes párrafos:
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Tabla 3: Factores de éxito del desempeño del cronograma
Estructura de factores Carga factorial Varianza
1. Competencia del gerente de proyecto 27.37%
Calidad de liderazgo del gerente 0.847
Capacidad de coordinación del gerente con el propietario y contratista 0.803
Autoridad para tomar decisiones diarias del gerente de proyecto 0.769
Actualización periódica del presupuesto 0.743
La capacidad técnica del gerente 0.699
Reuniones de control de la construcción 0.687
Disponibilidad de recursos, maquinaria, material, etc. según lo planeado 0.642
Capacidad del gerente para delegar autoridad a varios miembros de su equipo 0.586
Capacitar a los recursos humanos en la habilidad exigida por el proyecto 0.543
Monitoreo y retroalimentación efectivos por parte del gerente 0.458
Desarrollar y mantener una comunicación efectiva en el equipo 0.421
2. Apoyo del propietario y la alta dirección 18.77%
Comprensión de las dificultades operativas por parte del propietario 0.849
Selección del gerente de proyectos con historial probado en una etapa temprana 0.756
La alta dirección respalda los planes e identifica las actividades críticas 0.687
El apoyo de la alta dirección al gerente y al equipo en el sitio 0.654
Desarrollar y mantener una línea de comunicación efectiva en el equipo 0.598
Reuniones de control de la construcción 0.503
Disponibilidad de recursos, maquinaria, material, etc. según lo planeado 0.467
3. Monitoreo, retroalimentación y coordinación 10.34%
Monitoreo y retroalimentación efectivo por parte de los miembros del equipo 0.743
Actitud positiva del gerente y de los involucrados del proyecto 0.765
Capacidad de coordinación del gerente de proyecto con la alta dirección 0.598
Comprensión de las responsabilidades de los involucrados del proyecto 0.512
Capacidad para delegar autoridad a varios miembros de su equipo 0.487
4. Condiciones de trabajo favorables 9.78%
Entorno político y económico favorable 0.702
Entorno social favorable 0.684
Condiciones climáticas favorables en el sitio 0.427
Seguimiento y retroalimentación por parte del propietario 0.409
5. Compromiso de los involucrados del proyecto 8.96%
Entorno político y económico favorable 0.713
Compromiso de todas las partes con el proyecto 0.674
Delegación de autoridad al gerente del proyecto por parte de la alta dirección 0.621
Capacidad de delegar autoridad a varios miembros de su equipo por el gerente 0.563
6. Competencia del propietario 5.67%
Decisión oportuna por parte del propietario 0.643
Seguimiento y retroalimentación por parte del propietario 0.540
Capacitar a los recursos humanos en la habilidad exigida por el proyecto 0.486
Varianza
acumulada
80.89%
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Competencia del gerente de proyecto.- Este fue el primer factor común de éxito y explica el
27,37% de la varianza. Los factores generales asociados a este factor explican las
competencias del gerente del proyecto como un aspecto clave y crucial para el éxito. Los
gerentes debidamente capacitados poseen habilidades para la dirección de proyectos,
manejan conocimientos técnicos y capacidades para su monitoreo, hace que los
involucrados del proyecto estén comprometidos a través del liderazgo y actúan de manera
imparcial, muestra su confianza al equipo de trabajo delegando autoridad, organiza los
recursos necesarios en coordinación constante con la alta dirección, participa activamente
en el control de los trabajos en obra, y actúa como un agente catalizador en la capacitación
del personal. Todos estos factores son competencias del gerente que permiten lograr el éxito
de un proyecto.
Apoyo del propietario y la alta dirección. - Los propietarios de los proyectos de construcción,
son parte fundamental en el proceso de ejecución, contribuyen en la toma de decisiones
apropiadas cuando se presentan dificultades operativas en el proceso. La alta dirección
brinda su apoyo al proyecto, con la selección adecuada de un gerente con trayectoria
comprobada en sus etapas iniciales, así también, mantiene una comunicación eficaz con los
involucrados; por otro lado, la alta dirección respalda el plan del proyecto preparado por el
equipo de trabajo, además, coopera en las reuniones de control de los procesos de
construcción y dispone todos los recursos necesarios durante el desarrollo del proyecto.
Monitoreo, retroalimentación y coordinación. - Este factor común tiene como causas a aspectos
que se centran principalmente en el monitoreo, retroalimentación, y coordinación entre los
involucrados del proyecto. De las revisiones realizadas en la literatura especializada, se ha
podido encontrar, que muchos proyectos de construcción consideran a este como un factor
de éxito.
Condiciones de trabajo favorables. - Este factor común comprende como causas favorables para
el éxito del proyecto al entorno político, económico, social y condiciones climáticas y explica
el 9.78% de la varianza. El entorno político, económico y social favorable crea un ambiente
adecuado para el desarrollo del proyecto. Generalmente en países en desarrollo el
desempleo es alto, cuando un proyecto se ejecuta, las personas del lugar esperan ser
contratados para trabajar en el proyecto, y si no son considerados, tienden a causar
obstáculos. Por otro lado, las condiciones climáticas favorables en el lugar contribuyen a
cumplir con el plan establecido.
Compromiso de todos los involucrados del proyecto. - Se fundamenta en la predisposición de los
participantes a trabajar en equipo, es decir, que el equipo se encuentre cohesionado para
lograr objetivos comunes. Para que un proyecto pueda ser exitoso, no solo depende de sus
condiciones internas, sino también de los factores externos, como los aspectos políticos,
económicos y sociales. Delegar autoridad al gerente de proyecto, desde la alta dirección y
este último a los miembros del equipo, genera el compromiso de trabajo colaborativo.
Competencia del propietario. - Tomar decisiones adecuadas oportunamente y realizar
seguimiento y retroalimentación son algunas de las competencias del propietario. La falta
de capacitación a los recursos humanos en las habilidades que requiere el proyecto puede
ser un problema. Se encontró en la literatura especializada que muchos proyectos, en donde
Novasinergia 2024, 7(2), 164-182 173
los propietarios eran competentes en términos técnicos y financieros y los pagos eran
prontos a los contratistas, se había logrado un mejor desempeño de lo planificado.
3.3.2. Factores de fracaso
Para los factores de fracaso, un total de 7 factores comunes surgieron tras la aplicación
del análisis factorial y estas explican el 71.28% de la varianza total. La Tabla 4 muestra un
resumen del análisis realizado (carga factorial y varianza), donde se especifica los factores
asociados a cada factor común identificado. Se asignaron nombres a cada factor común y se
desarrolló una descripción en los siguientes párrafos.
Conflicto entre los involucrados del proyecto. - Tras el análisis, este es el primer factor común de
fracaso que contiene 6 causas con cargas factoriales ≥ 0.4. Las causas asociadas a este factor
común explican fundamentalmente, las diferencias de opiniones o la falta de puntos de
coincidencia entre los involucrados. Por lo general el conflicto entre los involucrados del
proyecto, estropea el espíritu de trabajo en equipo y muchas veces, conlleva a la división del
equipo y a la falta de cooperación entre los miembros. De la revisión realizada a la literatura
se encontró que, los conflictos entre los involucrados dificultan la buena marcha de los
trabajos, y como consecuencia terminan retrasando las actividades del proyecto.
Ignorancia del gerente de proyecto. - El desconocimiento de herramientas, técnicas y
habilidades de planificación, la falta de decisiones de manera oportuna, el desconocimiento
de los procedimientos operativos hará que el gerente no pueda monitorear las actividades
que deben ejecutarse para cumplir con el cronograma del proyecto. Se recomienda a los
propietarios y a la alta dirección, contratar un gerente competitivo que pueda liderar, caso
contrario se correrá el riesgo del no cumplimiento del cronograma establecido en el plan.
Entorno socioeconómico hostil. - Este factor común comprende atributos como el entorno
político, económico y social hostil. Muchos investigadores encontraron que los proyectos de
construcción habían fracasado debido al entorno socioeconómico adverso, como
consecuencia no pudieron ejecutarse y algunos tuvieron que paralizar los trabajos, lo que
conllevó al fracaso del proyecto.
Incompetencia del propietario. - El desconocimiento del propietario en relación a los trabajos
del proyecto, puede conducir a su fracaso. Un propietario incompetente iniciará los trabajos
de obra, incluso si el proyecto está mal formulado, fijará los plazos de ejecución sin ninguna
planificación y tampoco será capaz de convocar a un profesional competente que vea sus
intereses. Todo esto resulta en el incumplimiento del cronograma y en consecuencia el
fracaso del proyecto.
Novasinergia 2024, 7(2), 164-182 174
Tabla 4: Factores de fracaso del desempeño del cronograma
Estructura de factores Carga
factorial
Varianza
1. Conflicto entre los involucrados del proyecto 14.13%
Tendencia a pasar la culpa a otros. 0.781
Conflictos entre el gerente y los involucrados del proyecto 0.709
Conflictos entre el gerente de proyectos y la alta dirección 0.675
Fecha de finalización especificada pero no planificada por el propietario 0.613
Mala gestión de recursos humanos 0.540
Conflictos entre los miembros del equipo 0.413
2. Falta de conocimiento del Gerente de Proyecto 12. 65%
Desconocimiento de herramientas y técnicas de planificación del gerente 0.813
Falta de una decisión oportuna por parte del gerente de proyectos 0.764
Falta de comprensión de los procedimientos operativos del gerente 0.601
3. Entorno socioeconómico hostil 11.47%
Entorno político y económico hostil 0.907
Entorno social hostil 0.872
4. Incompetencia del propietario 10.01%
Formulación inadecuada del proyecto al inicio 0.854
Fecha de finalización especificada pero no planificada por el propietario 0.765
Interés del representante del propietario en no completar el proyecto 0.601
Falta de coincidencia en las decisiones del propietario y el contratista 0.432
5. Indecisión de los involucrados del proyecto 9.31%
Falta de decisión oportuna por parte de la alta dirección 0.769
Actitud negativa del gerente y los involucrados 0.670
La magnitud del proyecto y el valor son grandes 0.507
Dejar en suspenso las decisiones clave 0.466
6. Condiciones climáticas adversas en el sitio 6.98%
Condiciones climáticas adversas en el sitio 0.854
Competencia agresiva en la etapa de licitación 0.681
El tamaño del proyecto y el valor son grandes
7. Factores específicos del proyecto 6.73%
Singularidad de las actividades que requieren un alto conocimiento técnico 0.864
Competencia agresiva en la etapa de licitación 0.462
Varianza
acumulada
71.28%
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Indecisión de los involucrados del proyecto.- La falta de determinación de acciones diarias en las
actividades del proyecto, así como la falta de decisiones clave para su desarrollo, tiene un
impacto negativo en el desempeño del cronograma, muchos investigadores encontraron
que debido a la indecisión en la distribución de recursos en los proyectos, se detuvo la
ejecución de los trabajos, lo que provocó una pérdida de tiempo considerable y esta
situación conllevó a un bajo desempeño del cronograma.
Condiciones climáticas adversas en el sitio. - Las condiciones climáticas adversas del lugar, no
solo afectan la eficiencia y productividad del personal de un proyecto, sino, que también
dificultan la movilización de los recursos necesarios a tiempo al lugar de la obra. Si el
proyecto en magnitud es pequeño estos aspectos se pueden controlar, sin embargo, cuando
el proyecto es grande, es difícil de controlar, lo que puede conllevar al exceso del tiempo, y
ocasionar un bajo desempeño del cronograma.
Factores específicos del proyecto. - La singularidad de los proyectos de construcción puede
conllevar a que los involucrados requieran un tiempo prudencial para adaptarse al tipo de
trabajo. Esta situación podría significar una pérdida de eficiencia del personal al inicio, y
como consecuencia tener un impacto negativo en el cronograma. La competencia intensa en
la fase de oferta del proyecto provocaría que gane el postor con la oferta más baja,
produciendo por lo tanto ganancias muy bajas, que podrían afectar su motivación para
trabajar con entusiasmo.
3.4. Identificación de los Factores clave
De acuerdo a los resultados de la clasificación realizada, los factores de éxito del
desempeño del cronograma con mayor Índice de Importancia Relativa (RII) encontrados
son: en primer lugar se encuentra el factor (F5) - compromiso de los involucrados del
proyecto, con un valor calculado de 85%; en segundo lugar el factor (F1) - competencia del
gerente de proyecto, con un valor calculado de 80.23% y en tercer lugar se encuentra el factor
(F6) - competencia del propietario con un valor calculado de 72.66%, lo que indica que estos
factores comunes, son vitales para el buen desempeño del cronograma. Los valores
calculados se pueden observar en la Tabla 5.
Para la clasificación de los factores de fracaso del desempeño del cronograma, se llevó a
cabo con 7 factores comunes identificados (ver Tabla 4). Los resultados muestran como
primer factor común de fracaso, al factor (F7)- conflicto entre los involucrados del proyecto,
que presenta un valor calculado de 75.86%, como segundo factor a (F8) - Falta de
conocimiento del gerente del proyecto con un valor calculado del 74.91% como tercer factor
a (F10) - incompetencia del propietario, con un valor calculado de 71.50%. Los valores
calculados se pueden observar en la Tabla 5.
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Tabla 5: Clasificación de los factores de desempeño del cronograma
No Factores críticos de desempeño Asignación Índice de
importancia
relativa (%)
Clasificación
Factores de éxito
1 Competencia del gerente de proyecto F1 80.23 2
2 Apoyo del propietario y la alta dirección F2 61.76 5
3 Monitoreo, retroalimentación y coordinación F3 65.49 4
4 Condiciones de trabajo favorables F4 59.46 6
5 Compromiso de los involucrados del proyecto F5 85.63 1
6 Competencia del propietario F6 72.66 3
Factores de fracaso
1 Conflicto entre los involucrados del proyecto F7 75.86 1
2 Falta de conocimiento del gerente de proyecto F8 74.91 2
3 Entorno socioeconómico hostil F9 66.18 4
4 Incompetencia del propietario F10 71.50 3
5 Indecisión de los involucrados del proyecto F11 51.45 7
6 Condiciones climáticas adversas en el sitio F12 57.43 5
7 Factor específico del proyecto F13 56.32 6
4. Discusión
Los 3 primeros factores de éxito del desempeño del cronograma con mayor Índice de
Importancia Relativa (RII) encontrados son: compromiso de los involucrados del proyecto,
competencia del gerente de proyecto, competencia del propietario. Esto concuerda con los
estudios realizados en Reino Unido por Williams (2016) y la India por Tabish & Kumar
(2011). En el contexto latinoamericano el trabajo realizado por Ríos et al. (2021) coincidieron
con lo encontrado en este estudio, enfatizando que el compromiso de los involucrados y las
competencias gerenciales son factores claves para el éxito de un proyecto. Por otro lado,
Tariq & Shujaa (2023) afirmaron que sólo puede mejorar el desempeño de los proyectos si
logramos un equipo de trabajo muy cohesionado. Al respecto, Li et al. (2012) mencionaron
que un equipo muy cohesionado puede llevar al éxito a un proyecto. En ese marco, el
compromiso de los involucrados es un factor clave, en razón de que, cuando todos los
miembros que intervienen están integrados, comprometidos y colaboran de manera
efectiva, las probabilidades de alcanzar las metas incrementan significativamente y esto
conlleva al éxito del proyecto.
En la actualidad los métodos de ejecución de proyectos proporcionan nuevos entornos
operativos, que fomentan la interacción y cooperación efectiva entre las diferentes partes
involucradas del proyecto. En ese contexto los gerentes y los propietarios de proyectos son
los actores más importantes en este entorno y, por tanto, necesitan poseer las competencias
adecuadas para mejorar el desempeño del cronograma donde funcionen todos los procesos
de la mejor manera. El gerente y el propietario son quienes deben tomar la iniciativa para
guiar al equipo de trabajo, debido a que las decisiones que puedan tomar, tienen un alto
Novasinergia 2024, 7(2), 164-182 177
impacto y pueden llevar a un buen desempeño del cronograma (Ghorbani, 2023; Moradi et
al., 2020; Giraldo et al., 2018). Los factores de éxito deben ser potenciados para cumplir con
el cronograma establecido en el plan; además, es primordial que los gerentes de proyectos
le presten especial atención, debido a que estos factores son los que permiten cumplir con
todos los objetivos del proyecto.
Los factores de fracaso encontrados, muestran, que el conflicto entre los involucrados del
proyecto, la falta de conocimiento del gerente de proyecto y la incompetencia del
propietario, son los factores más significativos de acuerdo al (RII). Esto coincide con los
estudios realizados por Senaratne & Udawatta (2013); Gunduz & Mohammed (2020),
Nguyen & Chileshe (2015). En Colombia Serna et al. (2018) enfatizaron que los conflictos
entre los involucrados, influyen en el fracaso del proyecto. A este respecto, algunos
investigadores han concluido que el conflicto entre los involucrados del proyecto puede
arrojar resultados positivos. Chen et al. (2014) sugirieron que cuando el conflicto se maneja
adecuadamente, puede ser constructivo e incluso agregar valor sustancial a una
organización, conduce a soluciones creativas que mejoran la capacidad de trabajar juntos en
el futuro. Li et al., (2012) también llegaron a la conclusión de que, si bien el conflicto es
inevitable en los proyectos de construcción, es necesario que el gerente de proyectos
diferencie el conflicto destructivo del constructivo, y anticipe y minimice el primero,
mientras controla cuidadosamente el segundo.
El conflicto entre los involucrados del proyecto, la falta de conocimiento del gerente, la
incompetencia del propietario, indica la probabilidad de que el desempeño del proyecto
esté en un nivel bajo, lo que implica un mal desempeño del cronograma. Los profesionales
del sector, principalmente los gerentes de proyectos deben ser más cuidadosos en el manejo
de estos factores de fracaso para evitar que el desempeño del proyecto esté en niveles muy
bajos, siendo decisiva la dirección adecuada del gerente de proyecto; en ese sentido
Mazurkiewicz (2019) enfatizó que las competencias, habilidades, estratégicas, prácticas,
conocimientos y actitudes del gerente permiten una adecuada gestión de proyectos.
Los factores clave encontrados, evidencian el panorama del desempeño del cronograma en
los proyectos de construcción en el Perú, por un lado, se tiene factores de éxito que deben
ser potenciados, por el otro, se tienen factores de fracaso que deben ser abordados para
evitarlos, mitigarlos o eliminarlos, para el cumplimiento del cronograma establecido. En ese
contexto se plantearon estrategias de mejora, en función de los factores comunes
identificados, como se puede observar en la Tabla 6.
4.1. Estrategias de mejora del desempeño del cronograma
Según los resultados de este estudio, se han identificado aquellos factores clave que
impactan en el desempeño del cronograma, en función a estos se ha planteado estrategias
de mejora, como un plan de acción que ayudaría a la toma de decisiones y aportaría en el
cumplimiento de las metas de un proyecto (Tabla 6). Estas estrategias se plantean como una
respuesta que se vincula directamente con los factores clave encontrados en la Tabla 5. Es
importante resaltar que para la aplicación correcta de estas estrategias es necesario un
esfuerzo en conjunto de todos los involucrados, de esta manera se puede minimizar los
factores que impactan negativamente y maximizar los factores que impactan positivamente.
Novasinergia 2024, 7(2), 164-182 178
Tabla 6: Estrategias de mejora del desempeño del cronograma
Factores Estrategias de mejora Responsable
Factores de éxito
Competencia del gerente
de proyecto
Desarrollar capacitaciones periódicas al gerente del proyecto para
fortalecer sus habilidades y competencias respecto a liderazgo, capacidad
de coordinación, autoridad en la toma de decisiones, capacidad técnica,
control de proyecto y manejo de recurso humanos. Por otro lado, potenciar
nuevas competencias como el pensamiento analítico, la flexibilidad y la
adaptabilidad, todo ello conlleva a elevar el desempeño del cronograma.
Gerente
Apoyo del propietario y la
alta dirección
Un proyecto está articulado por diferentes involucrados, siendo el
propietario y la alta dirección aquellos que se encuentran a la cabeza, por
lo que, para lograr su apoyo, es necesario programar reuniones periódicas
que permitan al equipo de trabajo exponer la situación en la que se
encuentra el proyecto, de esta manera se podrá realizar coordinaciones y
tomar decisiones que aporten y resuelvan dificultades.
Propietario y la
alta dirección
Monitoreo,
retroalimentación y
coordinación
Realizar un plan de seguimiento con la participación de cada encargado de
especialidad que interviene en el proyecto, con la finalidad de mejorar el
monitoreo, retroalimentación y coordinación, además de identificar los
riesgos anticipadamente y realizar los ajustes necesarios para cumplir con
el cronograma. Así mismo, capacitarse acerca de métodos de ejecución
colaborativa, para crear un entorno de interacción y cooperación efectiva
entre las diferentes partes involucradas del proyecto.
Gerente
Condiciones de trabajo
favorables
Desarrollar reuniones entre el gerente y los directores de equipo permitirá
un intercambio de conocimiento a través del aporte de cada integrante,
para aprovechar los aspectos favorables que nos brinda el entorno político,
económico y social en el que nos encontramos, lo cual maximizaría la
productividad. Además, a través de estas reuniones, habrá un intercambio
de ideas y acuerdos que propiciara un ambiente estable, lo cual es
fundamental para el éxito de un proyecto.
Gerente
Compromiso de los
involucrados del proyecto
Definir y exponer a todo el equipo de trabajo la estructura organizacional
del proyecto y realizar programas de motivación constante, mejorará el
nivel de coordinación y compromiso de los involucrados para formar un
equipo cohesionado. Todos los miembros de equipo deben lograr la
sinergia necesaria, con el propósito de alcanzar los objetivos comunes, esto
permitirá mejorar el desempeño. Un alto compromiso induce un alto
rendimiento y satisfacción.
Gerente
Competencia del
propietario
Las reuniones periódicas con el propietario permiten una interacción
adecuada para realizar coordinaciones oportunas y mejorar en la toma de
decisiones en el desarrollo del proyecto. La competencia del propietario es
crucial, un propietario competente anticipa problemas potenciales,
identifica oportunidades de mejora y propicia una comunicación con el
equipo. Esto se traduce en mayores probabilidades de cumplimiento del
cronograma.
Propietario
Factores de fracaso
Conflicto entre los
involucrados del proyecto
Un proyecto necesita un equipo multidisciplinario para su desarrollo, por
lo que, pueden generarse conflictos al no llegar a un común acuerdo. Se
sugieren capacitaciones y reuniones para conocer las fortalezas y
debilidades de los miembros y así lograr una comunicación efectiva y
mejorar las relaciones entre los involucrados. Los involucrados deben
alinearse al objetivo del proyecto, para ello es crucial mantener un equipo
cohesionado, sólido y con un plan de trabajo bien estructurado.
Gerente
Falta de conocimiento del
gerente del proyecto
Es necesario contar con un personal de selección de recursos humanos
adecuado, además establecer un perfil de gerente bien estructurado que
especifique tiempo y tipo de experiencia y formación en el sector, además
de establecer competencias específicas en el cargo a desempañarse, esto
permitirá verificar sus habilidades y conocimientos. De esta manera, no
contaremos con un gerente con falta de capacidades.
Propietario y la
alta dirección
Entorno socioeconómico
hostil
Ante la incertidumbre del entorno socioeconómico, es necesario elaborar
un plan de contingencia para enfrentar aquellos eventos externos que
puedan perjudicar el desarrollo del proyecto de construcción. Por otro
lado, trabajar en un entorno hostil afecta negativamente el desempeño del
cronograma, por lo que se debe realizar encuestas periódicas del clima
Gerente
Novasinergia 2024, 7(2), 164-182 179
laboral que nos permita identificar aquellos elementos perjudiciales y
tomar acción frente a estos.
Incompetencia del
propietario
Un propietario que no tiene el conocimiento técnico o financiero requerido
puede tomar decisiones equivocadas y ser un obstáculo en el proyecto, por
lo que es necesario trasladar las competencias del propietario al gerente de
proyectos, y realizar reuniones periódicas con la finalidad de mantenerlo
al corriente del proyecto utilizando diferentes canales de comunicación.
Gerente
Indecisión de los
involucrados del proyecto
Realizar evaluaciones del desempeño de los profesionales a cargo,
permitirá monitorear y diagnosticar las debilidades de los involucrados, en
consecuencia, al encontrar niveles bajos, se puede reorganizar la estructura
organizacional a fin de asignar a personal adecuado a los diferentes cargos
de dirección. Es importante, sobre todo en las cabezas de equipo, la
comunicación efectiva, la toma de decisiones informadas y la claridad en
los roles para evitar las indecisiones.
Gerente
Condiciones climáticas
adversas en el sitio
La elaboración de un plan de contingencia en donde se estudie la tipología
climática de la zona de ejecución del proyecto y se especifique las medidas
de mitigación ante condiciones adversas, permitirá que no se afecte los
tiempos programados para las actividades que forman parte del proyecto,
de esta manera cumplir con el cronograma establecido.
Gerente
Factor específico del
proyecto
A través de evaluaciones de desempeño se podrá trasladar la dirección
técnica del proyecto a profesionales con la capacidad técnica adecuada.
Además, como organización es necesario, definir claramente nuestras
capacidades y objetivos a fin de conocer el tipo y magnitud de proyecto
del cual podemos encargarnos.
Gerente
5. Conclusiones
Un alto desempeño del cronograma en un proyecto de construcción permite su
ejecución en el plazo establecido según la programación del plan. Para lograr este propósito,
la gestión del cronograma debe prestar especial atención a los factores clave de fracaso
identificados, como: conflicto entre los involucrados del proyecto, falta de conocimiento del
gerente del proyecto y la incompetencia del propietario, los cuales deben ser evitados,
mitigados o eliminados. Así mismo, se debe potenciar aquellos factores de éxito
identificados como: compromiso de los involucrados del proyecto, competencia del gerente
de proyecto y competencia del propietario. El desempeño del cronograma de un proyecto,
debe gestionarse de forma científica y racional, para evitar aquellos factores que afectan
negativamente el cronograma y de esa forma garantizar el cumplimiento del plan, lo cual
se optimiza mediante un gerenciamiento eficaz. Por estas razones este estudio plantea
estrategias de mejora que pueden ser adoptados por los gerentes e integrantes de proyectos.
Lo encontrado en este trabajo proporciona conocimientos a los involucrados de proyectos
de construcción para mejorar las competencias necesarias, y principalmente proporcionar
conocimientos sobre los factores clave de éxito y fracaso que deben ser gestionados
eficientemente en los procesos de ejecución, con la finalidad de mejorar el desempeño del
cronograma. En las últimas décadas la inversión en proyectos de construcción ha
aumentado significativamente, lo que implica la necesidad de mejorar el desempeño del
cronograma para optimizarlo. Esto resalta la importancia de este estudio, pues contribuye
al conocimiento existente sobre el desempeño del cronograma en proyectos de construcción.
Finalmente, se debe mencionar que la generalización de lo encontrado en este estudio es
bastante limitada debido a su aplicación en un contexto específico. Por lo tanto, las
investigaciones sobre el desempeño del cronograma en proyectos de construcción en
contextos y condiciones diferentes son un área potencial para futuras investigaciones.
Novasinergia 2024, 7(2), 164-182 180
Contribuciones de los autores
En concordancia con la taxonomía establecida internacionalmente para la asignación
de créditos a autores de artículos científicos (https://casrai.org/credit/). Los autores declaran
sus contribuciones en la siguiente matriz:
Ccama, H.
Panca, L.
Conceptualización
Análisis formal
Investigación
Metodología
Recursos
Validación
Redacción – revisión y edición
Conflicto de Interés
Los autores declaramos no tener conflicto de intereses.
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